 | | 邹文强：营业厅营销效能提升 | | 发布时间: 2011-3-29 9:40:29 | 尽管我一直强调营业厅的服务与营销之间表面存在矛盾关系，但实际两者是相辅相成的内在逻辑关系，服务中带出营销，在营销中做好服务，服务与营销是相互补充的互动关系，营销中有服务，在服务中交叉自然营销，既达到客户满意度，又通过客户关系维护达到客户的忠诚度。
不仅是银行，还有通信运营商的营业厅网点，现在非常重视厅效，也重视客户满意度，在遵守基本的服务测评要求的同时，还必须突出业务发展的功能，这对于日益业务繁忙的营业厅员工而言，真是难上加难，压力越来越大。
随着服务型行业的竞争加剧，现在对于网点的“吸金”功能是越来越重视了，银行转型定位为零售银行，从对公业务发展重点转向中间业务、零售业务，以及客户增值服务，通信运营商也由单纯的业务**，客户咨询转向以客户价值的挖掘，客户服务顾问，增值业务和数据业务发展为核心工作内容。
显而易见，营业厅网点的“硬件”和“软件”建设缺一不可，招商银行、中国移动、中国联通等在硬件上确实花了一些心思，招商银行的网点装修、布局上调整在诸多的银行网点中是频率最高的，中国移动的体验厅和体验店建设规模和数量是最多的，中国联通在“沃品牌”旗舰厅的建设档次和投入也是不可小觑。包括在人员培训，人员招募标准的提高，还有内部的人员激励上也做了不少的工作。
尽管如此，但为什么很多营业厅营销效能还是不佳呢？
是因为产品开发，产品配置，还有业务功能不完善？还是营业厅内部陈列、布局不符合人性化要求？还是业务体验环节或设备无法满足客户需求？还是本身业务宣传手段和渠道的问题？还是？
以上原因存在，但各位有无发现一个现象，即使以上部分做的再好，但是内部管理有问题，人员的意识和素质不高，同样效果不明显，如果内部管理提升了，人员意识和素质很高，即使硬件部分不太符合要求，但也会起到一定的效果，所有，决定营业厅营销效能的主要原因还是“软件”：内部各层次人员的素质和能力。
首先，是厅经理和厅主任的管理能力需要得到提升，他们是整个营业厅的领头人，也是员工的教练，他们的整体管理能力在某种程度上决定了整个营业厅网点的管理水平，既要自己钻研业务，也要带领好团队，善于协调内部工作关系，处理内部矛盾，有效激励部属。
其次，岗位分工采取灵活性与定岗制的原则，即使规模再小的营业厅，也应该有定岗制，避免岗位职责之间过渡交叉，以免引起工作职责和任务执行中的混乱，可用心实施AB角管理法则，让每项工作有B角参与，保证所有工作不受人员的任何变动而影响，保证所有工作有序运作。
再次，做好内部培训和引导工作，这项工作需要厅经理或厅主任去用心去运作，既要做平时的班组内部管理，更要提升到班组文化建设的高度。班组文化建设不是停留在表面，也不是务虚和口号，而是实在的行为和政策的落地，要有班组远景，也要有班组标杆案例，更要班组内部的行为和经验。
最后，激发员工的主动营销的动力，最核心的还是激励，包括物质和非物质的激励，其中排第一的应该是物质激励。所有的营销政策的制定者在营业厅营销激励环节设计上要很很强的牵引力，必须每项政策能够刺激员工，吸引到员工，而且在酬金、提成和考核一定要向一线营销人员倾斜，让所有员工感觉营销业绩决定KPI业务考核成绩，而且在政策执行上必须落地，不能出现拖欠酬金、奖金的现象，更要鼓励员工不断激发潜能，挑战更高业绩指标，人不怕压力，最怕承担了压力，付出之后没有任何回报这是大家最关注的。非物质激励的措施就很多了，以后有机会细细分享。
(作者：邹文强，自由职业讲师，曾经在跨国美资NEO集团，深圳问鼎担任培训总监，高级顾问和专职讲师等职务，班组与营业厅，以及中基层管理人员培训专家，课程领域：MTP中高层管理技能、班组建设与管理、职业化素养、营业厅系列（厅经理/现场管理/主动营销/体验营销）课程等，中国移动、中国电信、国家电网、南方电网、商业银行各省市公司、分支行的长期顾问，更多资讯请上邹文强培训网：www.zouwenqiang.cn，搜狐官方博客网址：http://www.zwqdfwcareer.blog.sohu.com/#tp_9cc0c24792）
| | ( 作者: 邹文强 | 来源: 原创 ) |
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